Em 1992 Robert Kaplan e David Norton mostraram numa publicação da Harvard Business Review, umas das mais conceituadas revistas sobre Gestão, um novo modo de acompanhar o desempenho dos negócios empresariais a partir da adoção de indicadores e métricas relevantes que levam em conta diversos aspectos e áreas de uma empresa. Até então, de modo geral, os gestores só se importavam com os números preparados por Finanças e com visão de curto prazo.
De fato somente os relatórios e dados gerados na Contabilidade não se mostravam mais suficientes aos gestores e nem apontavam para as tendências dos negócios. Os próprios profissionais de Finanças tinham dificuldades de responder a questões mais agudas e estratégicas e em algumas situações havia descrédito ou mesmo certo desprezo sobre o conteúdo e qualidade das informações. Já em 1984 Lee Iacocca – famoso CEO da Ford e depois da Chrysler – em seu livro autobiográfico reivindicava um papel mais estratégico do profissional de Finanças o qual, segundo suas palavras, não deveria ser um mero “bean conter”, ou contador de amendoins.
O método de gestão de desempenho apoiado no modelo descrito como “balanced scorecard”, já próximo de completar 25 anos, foi disseminado no meio empresarial e tornou-se um valioso instrumento na busca da excelência empresarial possibilitando aos gestores uma visão holística importante enquanto provoca a continua melhoria de resultado seja de natureza financeira ou não.
A proposta do método é a identificação de indicadores chave de desempenho equilibrando objetivos de curto, médio e longo prazo de natureza qualitativa e quantitativa com total alinhamento à estratégia; missão e visão do negócio. Além disso, a metodologia exige uma leitura de desempenho tanto interna como externamente à empresa em quatro principais perspectivas: financeira; clientes; processos internos e “aprendizado e crescimento”.
É parte do processo de adoção do “balanced scorecard”: a) a escolha dos indicadores relevantes por área do negócio; b) a identificação dos “owners” ou responsáveis pelo atingimento da meta; c) a unidade e metodologia de medida; d) o período de tempo em que o indicador será avaliado – semana, mês, trimestre…; e) criação de comitês de avaliação dos resultados com reuniões periódicas por departamento/área e um consolidado direcionado pelos gestores de primeira linha; f) elaboração de planos de ação para aqueles indicadores em que os resultados alcançados ficaram aquém dos estabelecidos; g) reconhecimento ou premiação nos casos em que as metas foram alcançadas ou superadas.
Alguns exemplos de indicadores para uma empresa do segmento industrial são:
- Financeiros: EBITDA; Margem por linha/produto; Geração de caixa; retorno s/investimentos; Crescimento das Vendas.
- Perspectiva do Cliente: Pontualidade na Entrega de pedidos; Número de produtos defeituosos na planta do Cliente; Nível de falhas de produto no campo.
- Processos internos: Índice de acidentes de trabalho; Tempo de ciclo no desenvolvimento e lançamento de produto; Tempo de set up de máquina; Índice de refugos de fabricação.
- Aprendizado & Crescimento: Nível de satisfação empregado (clima); Horas de treinamento e capacitação; Turnover de pessoas.
Esses são alguns exemplos, porém a identificação dos indicadores chave de desempenho como disse no início do texto exige alinhamento estratégico e deve também ser “customizada” respeitando o segmento de indústria em que o negócio está inserido.
Outra questão usual sobre o “balanced scorecard” é a de se há um número “mágico” de indicadores. De quantos estamos falando? Como o mecanismo promove um desdobramento de metas por área é possível falar se em até mais de vinte e cinco (25), porém essa é uma escolha que a alta Direção deve fazer levando em conta as peculiaridades do negócio e cultura organizacional.
Muitas análises e até estudos acadêmicos já foram realizados sobre os desafios que as empresas enfrentam para que a adoção do “balanced scorecard” adicione valor ao negócio. Antes de tudo é vital forte apoio da alta administração a fim de que não venha essa iniciativa ser “rotulada” como só um mapa de indicadores. Na verdade a filosofia de trabalho com medidores de desempenho alinhados com a estratégia da empresa deve provocar mudança na cultura da organização promovendo o sucesso do negócio através do engajamento das pessoas e atingimento dos objetivos de curto, médio e longo prazo.
Finalmente só posso dizer, por experiência própria, que funciona e afinal há muito tempo os negócios estão exigindo um olhar holístico e de médio/longo prazo ao invés de simplesmente apoiar a gestão no balancete financeiro do final do mês.
