O sucesso de uma companhia no mercado implica em diversas questões relacionadas a seu modelo de negócios; produtos e serviços oferecidos; pessoas que fazem, ou não, as coisas acontecerem; inovação; eficácia na produção e logística; cuidado com a dinâmica da economia e observação atenta da concorrência.
Uma análise histórica das maiores empresas Norte Americanas, em vendas, segundo estudos anualmente conduzidos pela revista Fortune, mostra que as dez maiores em 1960 não conseguiram manter a mesma posição no ano passado (2015) e algumas simplesmente sumiram do mapa. Não é possível atribuir esse desastre a tão somente descuido em relação à concorrência, porém é razoável imaginar que algumas foram ultrapassadas por má gestão e pouca atenção às inovações trazidas por firmas que surpreenderam com estratégias inovadoras roubando espaço das tradicionais nos mais diversos segmentos de mercado. A General Motors, por exemplo, em 1960 era a maior empresa nos Estados Unidos da América com vendas superiores a US$11 bilhões de dólares que se ajustados ao valor da moeda poderiam corresponder a mais ou menos US$25 bilhões, mas mesmo com faturamento de US$156 bilhões em 2015 a GM situou-se em sexto lugar entre as maiores e sabemos que hoje embora líder no mercado automotivo estadunidense sua fatia de mercado não ultrapassa 16% vindo em seguida a Japonesa Toyota com 14%.
A concorrência é acirrada na maior parte dos segmentos de negócio, seja industrial ou de serviços, e esse fato não pode ser desprezado. O gestor precisa devotar boa parte de seu tempo a entender os movimentos da ou das empresas concorrentes, buscando todo o tempo aperfeiçoar a estratégia, e assegurar que sua execução corresponderá aos objetivos propostos de crescimento e lucratividade.
A primeira questão que cabe: mas afinal quem é ou quem são os concorrentes? À primeira vista poderíamos definir como sendo concorrentes todas as empresas que forneçam o mesmo serviço e/ou produto, certo? Não necessariamente.
As propostas de produto e serviço têm mudado radicalmente e não é mais possível imaginar que empresas concorrem entre si com a mesma oferta de produto e/ou serviço. Exemplo? A mais recente proposta “Urbe” no transporte individual versus os tradicionais táxis e aplicativos até então inovadores como “easy taxi” ou “99”. Na Europa já se observa tendência de aluguel de veículo ao invés de se fazer a compra e isso muda e muito a questão da concorrência e afeta o modelo de negócio e propostas de valor. Bem complicado!
Resumindo em sentido bem amplo: os concorrentes podem incluir todas as empresas que competem pelo mesmo dinheiro do consumidor. Não é?
A agenda do gestor do negócio precisa incluir análise da concorrência no sentido simples e também mais sofisticado e amplo. Não é permitido adiar essa iniciativa sob risco de liquidar o futuro do empreendimento em prazo relativamente curto de tempo.
Segundo estudiosos as seguintes etapas são vitais na condução da análise da concorrência:
- Identificação dos concorrentes;
- Avaliação dos objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos e capacidade de reação dos concorrentes;
- Seleção de concorrentes a serem enfrentados ou então “evitados”.
A identificação da concorrência passa por estudos de segmentação para melhor posicionamento do mercado/consumidor alvo. Em outras palavras a questão a ser respondida é: quais são as empresas que tentam satisfazer as necessidades de meu cliente? Ou ainda…que empreendedores estão construindo relacionamentos com o grupo de clientes que minha empresa definiu?
A segunda etapa que exige profundo mergulho no perfil dos concorrentes identificados exige, em meu julgamento, dedicação de pessoas qualificadas e de fato dedicadas à tarefa. Sobretudo em nosso país onde a carência de informação é enorme mais tempo ainda é requerido para entender em detalhe como “funciona” a concorrência. É necessário observar a proposta de valor do concorrente; a qualidade do produto e/ou serviço oferecido; o posicionamento de preços; os canais de distribuição; as fontes de suprimento que utiliza; os investimentos que faz em propaganda e publicidade; o desempenho financeiro – lucro auferido no negócio.
Faz sentido ou é factível criar estratégias e estabelecer ações para enfrentar qualquer tipo de concorrente: fraco ou mais forte? Não existe resposta pronta, porém se observa na vida real que até a aquisição de um concorrente que incomoda pode ser uma ação estratégica inteligente e vencedora. Não deixa de ser um modo de “evitar” o concorrente, certo?
Por fim cabe avaliar, após as análises detalhadas de perfil do concorrente, que mudanças na proposta de valor do produto e/ou serviço podem ser feitas no sentido de diferenciação da oferta e com isso provocar ganho de fatia do mercado e lucro.
Não há dúvida! A concorrência deve ser levada em conta tanto na formulação da estratégia do negócio como para sua eventual modificação.
