Na semana passada o Governo Federal do Brasil anunciou cortes no Orçamento para o ano de 2015 a fim de gerar superávit primário do setor público de 1,1% sobre o PIB, após ter reavaliado o cenário de receitas o qual indica uma queda da Produção Nacional relativamente ao ano passado. Aqui são duas situações: a) há uma necessidade urgente de estancar os gastos – as chamadas “despesas discricionárias” – que nos últimos anos passaram de 3,9% do PIB em 2011 para 4,7% no ano de 2014 – e; b) a queda anunciada da arrecadação exige contingenciamento de gastos para evitar o aumento da dívida pública.
A situação retratada na área pública não é diferente da que muitas empresas privadas enfrentam para equilibrar as contas evitando demasiado aumento das dívidas com Bancos ou, tomadas de outros recursos que aumentam o passivo quando as receitas caem ou ainda quando os gastos saem do controle e passam a não guardar proporção aceitável com o nível dos negócios.
Os gestores precisam estar atentos ao ritmo dos negócios impondo disciplina nas saídas de caixa para que estas não excedam às reais necessidades de operação do empreendimento mantendo alinhamento com a estratégia de crescimento e lucratividade. Não por outras razões o exercício de planejamento financeiro anual domina a agenda dos líderes das empresas privadas com a definição de metas e monitoramento rígido da execução do orçamento e, até aplicando correções de rumo no meio do caminho sempre que necessário. Simples assim!!
O plano anual de negócios, a partir de algumas premissas básicas como a) crescimento do mercado; b) níveis de inflação, salários, câmbio e preço; c) investimentos em projetos de curto e médio prazo; d) iniciativas internas de expansão se constitui em peça fundamental para definir as metas e objetivos engajando toda a organização e assegurando amplo sucesso na execução.
Quando se trata de definir o nível de gastos, no entanto, ainda observo muitas empresas fazendo a tarefa pela metade! Quer dizer na maior parte das vezes simplesmente projeta-se o futuro com base no histórico do período anterior. É uma referência, mas não necessariamente ajuda a empresa no sentido de aumentar os negócios e a lucratividade.
A metodologia do Orçamento Base Zero, cujos primeiros escritos aconteceram na década de 1970, pode ser excelente instrumento para a empresa toda elaborar o orçamento de modo mais inteligente.
No orçamento base zero os gestores –“budget owners”, ou os “gastadores”, são forçados a avaliar se de fato a organização de que dispõem é necessária para o efetivo desempenho e resultado esperado. Parando para pensar e utilizando uma folha de papel em branco reflita sem paixão, pois possivelmente serão encontradas alternativas para fazer mais com menos, por exemplo. Certo?
Outra questão: Quais são as atividades chave na área/empreendimento e que de fato necessitam de recursos para ajudar na competitividade levando em conta as condições do mercado? E em sequência quais podem ser eliminadas sem comprometerem o desempenho ou colocarem o negócio em risco?
Alguns críticos do Orçamento Base Zero argumentam que o método exige muito tempo dos gestores na avaliação profunda das operações enquanto outros dizem que a ferramenta “vai muito ao micro detalhe”. Não deixam de terem alguma razão, mas isso não elimina a necessidade de repensarmos o modo como a empresa opera. Além disso, nos dias de hoje com a acirrada concorrência só as empresas inovadoras são bem sucedidas e inovação não está restrita à tecnologia de manufatura ou de produto, mas também nos processos internos da organização. Eu recomendo a adoção da metodologia do Orçamento Base Zero em base bianual, ou seja, a cada dois anos.
Uma vez estabelecida a meta orçamentária é hora de execução e esta também é tão importante quanto!! Não deixe de estabelecer mecanismos internos para medir o resultado e acompanhar de perto o fiel cumprimento do orçamento. É vital!!
Bons negócios!!
