O longo período de recessão na economia brasileira, já próximo de completar três anos, tornou ainda mais dramática a situação econômico-financeira das empresas manufatureiras no país.
Este quadro de queda da demanda, que parece não ter fim, traz sequelas profundas e propicia o ambiente perfeito para liquidar empreendimentos até então tidos como relativamente sólidos.
A indústria nacional que já enfrentava perda importante no mercado devido aos elevados custos da produção interna, e desvantagens competitivas impostas pela sobrevalorização do Real, precisou desde o primeiro semestre de 2014, colocar em prática diversas iniciativas de ajuste interno e, ainda assim muitas empresas do setor tiveram de se socorrer de programas de recuperação judicial; outras simplesmente pararam de recolher impostos enquanto algumas centenas encerraram as atividades. Situação muitíssimo difícil.
É óbvio que os gestores buscaram “conter a sangria” e com isso foi inevitável reduzir substancialmente o quadro de funcionários; renegociar dívidas com parceiros comerciais e bancos, além de reorganizar o portfolio de produtos e dirigir mais atenção a melhorias internas no chão de fábrica. Todas essas são ações de curto e/ou médio prazo, mas não são ou não foram necessariamente suficientes para manter a empresa fortalecida e tornando-a mais competitiva, por certo!
Em situações como as que estamos vivendo na indústria manufatureira nacional é preciso alertar o gestor ou dono do negócio para reavaliar também a estratégia no sentido de fazer algo diferente do que o simples “arroz com feijão” da sobrevivência. É vital pensar estrategicamente o negócio para o médio e longo prazo.
Um exercício que poucos gestores e/ou empreendedores faz é inserir na estratégia do negócio o desenvolvimento de parcerias, antes não consideradas, que possam fazer a diferença em ganhos de produtividade e redução de custos. Mas afinal de parcerias está se falando?, você pode perguntar.
A questão de construção de parcerias e compartilhamento de necessidades na verdade não é nova do ponto de vista do planejamento estratégico da organização. De fato em 1990 Michael Porter nos livros “As vantagens competitivas das nações” e “Vantagem Competitiva”, já citava o que chamou de “aliança estratégica de cooperação horizontal” para promover maior competitividade das empresas o que poderia ser dar nas atividades e processos relativos às operações (manufatura e logística); na utilização comum de canais de venda; no desenvolvimento de tecnologia e inovação. Porter chega a abordar inter-relações de empresas concorrentes. Por que não?
Na verdade o ensinamento de Porter fortaleceu a ideia daquilo que se tem desenvolvido mundo afora, e até no Brasil, que é a formação de “clusters” ou de aglomerações produtivas em parques ou distritos industriais levando em conta aspectos relevantes como: localização geográfica; proximidade de fontes de matéria prima; a vocação de negócios na região e seus recursos naturais, por exemplo; e, disponibilidade de mão de obra. Tudo isso com apoio de políticas governamentais claras é meio caminho andado para a geração de benefícios esperados na estratégia de parcerias e compartilhamento entre empresas.
De todo modo a criação de parcerias estratégicas, em meu ponto de vista, independe da existência ou não da “aglomeração” de empreendimentos caracterizados por um “cluster”.
Não faz muito tempo um profissional do mercado me revelou que na primeira década dos anos 2000 havia tido um “insight” sobre a possibilidade de criar relacionamento com empresas vizinhas do setor industrial e com processos de fabricação similares. A ideia era buscar compartilhamento de serviços e até promover compra de insumos criando escala suficiente para diminuir custos. E…parece que funcionou muito bem.
Restringindo esta discussão à área de operações, que em algumas organizações comporta: produção; logística; qualidade; manutenção industrial e compras, eu observo enorme espaço para que as parcerias estratégicas se desenvolvam beneficiando sobremaneira a busca não só da sobrevivência do negócio como também provocando maior competitividade.
Faça uma reflexão sobre a lista abaixo:
- Compra de material não produtivo (peças para manutenção de máquinas e equipamentos; aparelhos de medição; ferramentas; óleo lubrificante, etc);
- Aquisição de serviço conjunto de transporte de mercadorias;
- Contratação de serviços de manutenção de terceiros para o parque industrial das empresas parceiras;
- Treinamento e capacitação conjunta das pessoas de chão de fábrica;
- Transporte compartilhado de funcionários;
- Compra de matéria prima de uso comum;
- “Venda” de eventual capacidade ociosa para fabricação de produtos da empresa parceira;
- Contratação conjunta de energia;
- Aluguel de espaço ocioso em almoxarifados e depósitos.
Claro está que embora não seja uma ideia nova, a construção de parcerias estratégicas entre empresas tem ainda muito espaço para adoção no Brasil e me parece, no atual quadro da economia brasileira, tratar-se de real oportunidade para melhor desempenho do negócio como um todo.
Pense nisso!
