Desconfie do sucesso de um empreendimento se a estratégia para médio e longo prazo foi desenhada e “imposta” pelo Líder principal. Por outro lado é inaceitável que o executivo principal ou dono do negócio fique ausente da discussão da visão de longo prazo ou simplesmente destine todo seu tempo tão somente à execução operacional do “dia a dia”. O principal líder da empresa, como se diz na expressão de futebol, deve “cobrar o escanteio e correr para a área adversária tentando o cabeceio”. Precisa ele, ou ela, mesclar atitudes e ações de curto; médio e longo prazo envolvendo e engajando todo seu time de pessoas.
O líder principal ou o dono do empreendimento na maior parte das vezes tem visão holística e com o tempo ocupando a função torna-se um generalista devendo valer-se das pessoas certas com suas competências e habilidades tanto nas áreas fim (produção e vendas) como nas de suporte à gestão (recursos humanos; finanças; TI; marketing). É a partir dessa mistura de talentos que a empresa deve, na forma de colegiado, desenhar a estratégia sob o comando do líder máximo. É simples assim!
Claro está que nas empresas de maior porte com a presença de Conselhos de Administração ou mesmo de Conselho Consultivo outras opiniões devem ser ouvidas enriquecendo e robustecendo o planejamento estratégico de médio e longo prazo. Aqui também cabe, em minha opinião, a presença forte do líder principal no sentido de coordenar os debates reunindo as diversas lideranças do negócio a fim de construir e aprovar a versão final sobre os planos que sustentarão o empreendimento no futuro.
Todos nós sabemos que o mundo dos negócios é extremamente desafiador caracterizado por concorrência acirrada; mudanças frequentes impostas por inovações tecnológicas e de gestão; exposição da empresa à demanda das diversas partes interessadas (“stakeholders”) – acionistas; clientes; fornecedores; empregados; comunidade e governos. Isso exige do (a) líder principal não só excelente preparo como gestor (a), mas também que tenha a capacidade de questionar e provocar o time reunido para a construção da estratégia visando coletar ideias e propostas instigantes equilibrando os diversos interesses. É importante também a atenção do líder para alguns “sonhos” que podem surgir nesse exercício de visão de longo prazo, pois ainda que a previsibilidade ou grau de acerto fique mais distante quanto mais longo é o período de projeção não é tarefa fácil estabelecer o equilíbrio entre metas e objetivos supostamente realistas e ao mesmo tempo agressivos.
Como o desenho da estratégia com horizonte de longo prazo é um exercício difícil, pelo que mencionei anteriormente, o Líder não tem condições de realiza-lo sozinho e fechado em seu escritório. De fato nas empresas que possuem um processo formal para o debate anual da estratégia normalmente há um time de pessoas (líderes) com habilidades e conhecimento suficientes para contribuir positivamente na construção do plano estratégico sob o comando do (a) líder principal.
Seguem alguns pontos que julgo importantes para o executivo principal ou dono do negócio desempenhar na construção da estratégia:
- Assegurar a existência de um Colegiado multidisciplinar;
- Indicar expectativas ou premissas e alinhá-las com o Grupo;
- Promover ampla discussão das propostas buscando fechar o ciclo;
- Exigir a transformação das metas e objetivos em números – quantificar;
- Aprovação interna
Outra vez – nas empresas maiores e mais estruturadas é esperada a existência de um processo formal para exercitar a estratégia levando em conta o desenho da organização e canais de discussão e aprovação do plano. Já naquelas em que o mecanismo é inexistente ou ainda incipiente o (a) líder principal ou dono (a) de negócio deve ter papel ativo coordenando um grupo multidisciplinar e fechando o ciclo com a aprovação final do plano.
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