Em Janeiro de 2003 a Boeing comunicou ao mercado que daria início a um projeto audacioso de construção de nova aeronave comercial, o 787 Dreamliner cujo custo de desenvolvimento alcançaria US$ 5 bilhões. A concepção indicava a oferta de produto moderno fabricado com materiais mais leves e 20% mais eficiente em energia. De sobra os custos de manutenção seriam menores do que outros aviões de mesmo porte.
Os planos da empresa visavam início de entrega do 787 no ano de 2008. Para acelerar e materializar o cronograma no prazo estimado a Boeing decidiu por complexa rede de fornecedores de peças e sistemas, diferentemente do modelo que estava habituada a adotar.
Com custo total aproximado de US$20 bilhões o 787 Dreamliner virou realidade, quer dizer as primeiras unidades passaram a ser entregues aos clientes, no ano de 2011. Esse “desastre” na condução do projeto 787 então não atendeu a dois dos objetivos importantes na disciplina de gerenciamento de projetos: prazo e custo, certo?
Mas, teve mais ainda! Em 2013 ocorreram incidentes em aeronaves operadas por companhias japonesas o que exigiu correção do produto 787, além de afetar sua credibilidade. Nesse caso a questão da qualidade não foi atendida.
As dificuldades enfrentadas pela Boeing que provocaram as falhas ocorridas no gerenciamento de seu projeto 787 Dreamliner foram estudadas por vários especialistas com publicação inclusive pela revista Harvard Business Review. Entre as razões que teriam motivado o atraso no lançamento e início de produção do novo avião é citada a complexa tarefa de coordenar as atividades dos fornecedores e subfornecedores, situação com a qual até então a Boeing não houvera se deparado.
Outro caso de transtorno no gerenciamento foi o projeto do carro indiano Nano, cuja ideia foi concebida para atender demanda específica da classe média da Índia, com um carro pequeno (0,6 litros), leve, econômico e seguro. O preço estimado para o produto seria de tão somente US$1.500, sem dúvida o mais barato na face da terra.
À época o projeto Nano, cujo anúncio se deu no início do ano de 2006, deveria ser encerrado em 2008, respeitando não só o modelo e especificação pré-determinados como o custo de sua produção de modo a manter a promessa de preço ao consumidor. O primeiro grande problema enfrentado no projeto Nano foi a localização da fábrica que devido a questões de disputas com agricultores e moradores da região teve de ser mudada da cidade de Singur para 2.000 quilômetros adiante em Sanand. Além de custosa, pois a fábrica já estava construída e em fase pré-operacional e com funcionários locais treinados, tomou tempo.
A fábrica de Sanand iniciou produção comercial em fevereiro de 2010, ou seja, quase com dois anos de atraso relativamente à meta original. Além do atraso e do custo as primeiras unidades do Nano, segundo noticiado à época, apresentaram defeitos que causavam incêndio. Tudo isso acarretou perdas consideráveis ao grupo empresarial Tata e sua divisão de negócios Tata Motors.
Ao que parece na definição do projeto Nano algo não foi contemplado relativamente às questões locais de Singur e, impacto na construção e operação da fábrica. Teria faltado avaliação política mais profunda do ambiente social do lugar e, depois a intensa “corrida” visando cumprir a promessa de início de produção comercial comprometeu, de certo modo, a qualidade do produto exigindo adequações técnicas.
Não é sem razão, portanto que a atividade de gerenciamento de projetos tem importância singular nas empresas que lidam com programas de médio e longo prazo, principalmente, naqueles relacionados ao desenvolvimento e fabricação de novos produtos. A atividade busca atender às metas de: prazo; custo e qualidade.
A eficácia no gerenciamento de projetos e/ou programas tem relação direta com as seguintes fases:
- Definição do projeto e seu alinhamento com a estratégia do negócio no médio e longo prazo;
- Planejamento detalhado – fase a fase – das diversas atividades multidisciplinares;
- Execução;
- Monitoramento rígido, incluindo ações rápidas para solução e remoção de obstáculos que aparecem no meio do caminho;
- Fechamento / Conclusão.
As duas primeiras etapas do projeto são de real importância e não é permitido economizar tempo no afã de se dar início à execução. Questões devem ser discutidas à exaustão para mitigar falhas e nesse caso a contribuição do time multidisciplinar pode fazer diferença elegendo os pontos críticos, seus impactos e grau de risco (baixo, médio e alto).
O apoio dos gestores principais do negócio aos responsáveis pelo gerenciamento de projeto é determinante, também, para o sucesso do empreendimento. Quanto aos profissionais de gerenciamento é atribuída a importante missão de coordenar as atividades, medir progresso, comunicar internamente o estágio das atividades além de encaminhar rapidamente qualquer problema que comprometa: prazo, custo e qualidade.
Não menos importância tem para o gerenciamento eficaz de projetos a devida alocação de recursos humanos e materiais para a execução dos trabalhos. Esses devem ser identificados já na fase de planejamento e materializados ao longo da execução e monitoramento das atividades.
Finalizando: falhas no gerenciamento de projetos podem acontecer afetando substancialmente o resultado do negócio, cabendo aos líderes e gestores dedicarem parte do tempo nas diversas fases e apoiando, de fato, o time de trabalho e desse modo assegurando que as coisas acontecerão conforme planejado quanto a custo, tempo e qualidade.
