Uma das missões eleita como mais representativa no trabalho do líder primeiro de um negócio reside em sua capacidade de formar líderes que possam sucedê-lo no empreendimento. Isso independe do tamanho da organização ou mesmo de sua configuração: familiar ou conglomerado; nacional ou multinacional; de capital fechado ou aberto. O verdadeiro líder não deve deixar para depois a iniciativa de planejar no médio e longo prazo a passagem de bastão a outro profissional que esteja preparado a assumir o comando mantendo o negócio saudável e duradouro.
No mundo corporativo global o trabalho de formação de sucessores e encaminhamento do plano de sucessão que ganhou maior evidência se deu na General Electric quando em 2001 após vinte anos sob o comando do gestor Jack Welch este anunciou Jeffrey Immelt para sucedê-lo após um processo de escolha que tomou mais de seis anos tendo se iniciado com quarenta nomes de potenciais executivos depois afunilado para três finalistas: o próprio Immelt além de Robert Nardelli e James McNerney.
Além de transparente para o público interno (empregados da GE) e externo – mercado – o plano de sucessão foi arquitetado para escolher o melhor entre os melhores sob o guarda-chuva da “meritocracia”. Até onde se sabe não houve privilégios e nem influência política na escolha.
Já na Apple a forte presença de Steve Jobs no comando do negócio e sua figura mística aliada aos frequentes afastamentos para tratamento médico causaram grande stress no mercado, pois não havia muita clareza sobre existência ou não de plano interno em execução para suceder Jobs. Ao final em agosto de 2011 Tim Cook um executivo discreto para o mercado, porém com registro de alto desempenho na empresa foi nomeado CEO da companhia.
Considerando a longevidade de Immelt no comando da GE e o domínio que Cook tem revelado na condução da Apple e lógico respectivos resultados financeiros além do valor das empresas no mercado é possível afirmar que ambos os casos demonstram boa escolhas.
De um modo ou de outro tratar a questão de sucessão do executivo principal da empresa é extremamente relevante recomendando-se planejamento e transparência na execução.
O tema também pode ter diferente encaminhamento ao se tratar de empresa familiar, por exemplo. Aqui existe uma tendência na escolha de um herdeiro ou de uma herdeira, porém isso não implica na falta de um plano sucessório o qual é recomendado em qualquer situação.
Seja a empresa de capital aberto ou fechado; familiar ou um conglomerado tudo se inicia com a formação de uma “carteira” de potenciais gestores que possam chegar ao topo da pirâmide organizacional. Não se pode descuidar da formação de pessoas com capacidade para gerir o negócio e que reúnam qualidades como: ética; profissionalismo; conhecimento da indústria e/ou segmento do negócio; habilidade no trato com pessoas e experiência comprovada na liderança de times de trabalho.
Já a escolha dos candidatos a suceder o executivo principal ou dono do negócio deve basear-se na “carteira” de profissionais existentes; naqueles que manifestam real interesse por maiores desafios e que tem apresentado consistentemente alto desempenho.
É importante reconhecer que na maior parte das vezes numa promoção a um posto mais alto o novo executivo não está totalmente preparado então o líder principal deve dedicar parte de seu tempo para instruir e compartilhar com os eventuais sucessores experiências vivenciadas no comando do negócio. Diria que o líder principal deve aqui desempenhar de modo organizado o papel de verdadeiro “mentor” junto aos candidatos ou candidato a sucedê-lo.
Esse trabalho de formação de líderes e da seleção dos melhores para participação no processo sucessório deve ser encarado pelo líder principal como de sua direta responsabilidade ocupando espaço importante em sua agenda de trabalho.
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