O tema da governança corporativa tem conseguido merecido espaço em discussões seja no ambiente do mercado de capitais como também fora dele, afinal os últimos quinze anos no mundo empresarial foram marcados por grandes desastres de gestão causando perdas significativas aos principais agentes: pessoas físicas investidoras, fundos de pensão, empregados e governo.
Na maior parte das vezes os fracassos empresariais resultaram ou de gestões “heterodoxas” ou de maus exemplos de conduta significando dizer que estes poderiam ter sido evitados se as práticas de governança recomendadas por órgãos ligados ao tema fossem adotadas ainda que não houvesse exigência por lei, decretos e/ou outros tipos de preceitos legais.
Em nosso meio é preciso destacar a dedicação e esforço do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa no estudo minucioso do assunto visando nutrir os gestores e detentores do capital com recomendações altamente saudáveis. Vale lembrar também do papel ativo da CVM e ainda da BM&F Bovespa no sentido de sugerir propostas e estabelecer regulações para melhor disciplinar o mercado e seus partícipes visando a excelência da gestão e permitindo que os mercados funcionem sem maiores sobressaltos na defesa do investidor de modo geral.
Com grande aplicação às empresas de capital aberto é oportuno dizer que a utilização das práticas da boa governança corporativa não deve ser exclusividade destas, pois podem muito bem serem adotadas nas empresas de capital fechado como também nas de controle familiar.
Na empresa familiar brasileira podemos encontrar um vasto campo propiciando um salto na qualidade da gestão se maior atenção for dedicada à governança como algo que agrega muito valor ao dia a dia do empreendimento.
A empresa familiar a que me refiro deve ser definida como aquela na qual a propriedade e/ou controle do negócio pertence à família e, portanto o poder é por esta exercido com a intenção de preservá-lo transferindo-o para gerações futuras.
Segundo estudos e pesquisas realizados a empresa familiar apresenta muitos fatores positivos como: agilidade na tomada de decisão; flexibilidade nos processos internos; clima organizacional positivo; uma atmosfera de “paixão” pelo negócio e ainda foco e visão de médio e longo prazo.
Por outro lado encontramos também pontos negativos que colocam em risco a perenidade do negócio como, por exemplo, limitação de capital para alavancar o crescimento; ausência de plano de sucessão ou não capacitação suficiente do sucessor familiar; exclusão de oportunidade a “talentos” na organização por não terem vínculo com a família; falta de gestão profissional estratégica que permita a empresa se “reinventar” a fim de enfrentar as constantes mudanças no ambiente de negócios. Além disso, é possível também identificar nas empresas familiares diversos conflitos internos em relação aos interesses da família muitas vezes provocados por dificuldade na separação da propriedade da gestão do negócio.
A estas iniciativas muitas vezes atribui-se imagem de excessiva burocracia ou de aumento dos gastos provocados pela exigência de controles internos mais rigorosos. Esta visão parece de fato denotar o apego ao poder naturalmente centralizado na empresa. Na verdade em minha opinião falta aqui uma avaliação mais criteriosa de custo benefício.
No Brasil vivenciamos nos últimos anos diversos exemplos de grandes grupos empresariais de controle familiar simplesmente desaparecerem do cenário ou ainda que mudaram de mãos/controle devido à falta de capitalização que permitisse maior investimento em tecnologia, por exemplo, ou a más práticas de gestão; ausência de um plano de sucessão estruturado e de conflitos familiares insolúveis.
Dá para avançar mais em governança nas empresas familiares brasileiras! E mais importante: é preciso!
