Líder, cuide do negócio como se fosse seu!

A intensa cobrança à qual os líderes, em geral, são submetidos nas firmas em que trabalham para a entrega dos resultados e a própria especialidade na área de atuação muitas vezes pode provocar seu isolamento e foco absoluto no setor, estreitando a visão de gestor ou mesmo transformando-o em obstáculo para mudanças e/ou novas práticas no trabalho. Estou me referindo aqui a qualquer profissional que exerça o papel de líder em cargos de supervisão, chefia, gerência, diretoria, vice-presidência e por aí vai.

É preciso reconhecer, por outro lado, que muitas vezes o ego do profissional, o temor em compartilhar conhecimento e até a timidez no relacionamento interpessoal também atuam como agentes provocadores desse isolamento absoluto em seu “mundinho”.

Esses tipos de comportamento e “jeitos de ser” são nocivos ao clima organizacional e inibem o sucesso que o empreendimento busca, ou seja, sua lucratividade, crescimento e convivência harmoniosa com outras partes interessadas – stakeholders – clientes, fornecedores, funcionários, governo e comunidade. De fato, o funcionário deve ter, à medida que ascende a níveis mais altos, claro entendimento do todo do negócio, e avaliar que tipo de contribuição pode e deve dar e que decisões precisa tomar em sua área de atuação visando o bem comum da empresa.

Adicionando: outro fato a imprimir mais importância no engajamento do líder em adotar visão holística e sem barreiras é a absoluta interdependência das áreas de uma organização e o efeito colateral que pode causar uma à outra em cada decisão tomada. Não é por outra razão que o líder deve sempre olhar o todo e, dentro deste, inserir ou adaptar a área que lidera.

Pode ter certeza que as empresas bem sucedidas e que conseguem manter bom desempenho de modo consistente ao longo do tempo contam, em seu grupo de pessoas, com líderes que pensam e agem como o negócio fosse deles! Ponto final!

Em meu entendimento, tanto a companhia quanto o executivo líder devem promover juntos esse alinhamento de propósitos, de tal modo que a liderança se sinta e se comporte como o negócio fosse dele. É um caminho de duas vias, portanto.

Do lado do líder, gostaria de pontuar algumas questões básicas que deveriam compor sua maneira de ser:

  • Ter humildade para se despir do traje de líder absoluto e dono da razão, abrindo a mente para o livre intercâmbio de ideias;
  • Ter a capacidade de se colocar no lugar do outro líder, entendendo suas dores e desafios, o que facilita o relacionamento e a construção de decisões conjuntas para o bem da empresa;
  • Conhecer suas fraquezas e pontos a melhorar no trato dos temas relativos às pessoas e eventual “gaps” na formação técnica relativamente à área que lidera;
  • Entender seus pontos fortes, seja na formação profissional ou comportamental, e utilizá-los em apoio a outras áreas/departamentos da firma.
  • Observar as mudanças no ambiente de negócios como oportunidades, evitando, desse modo, se transformar em obstáculo às novas ideias. Seja aberto e flexível;
  • Participar ativamente das discussões em grupo de líderes ou com outras pessoas, propondo o que lhe pareça o melhor caminho decisório;
  • Mostrar a seu time de pessoas, pelo exemplo, como ele pode contribuir positivamente com outras áreas/departamentos.

A partir da empresa, gostaria de elencar:

  • A missão, visão e valores devem ser conhecidos, verdadeiramente refletindo a cultura da organização, e adotados, sem restrição, por todos os líderes;
  • Permitir ambiente propício à troca de informações com transparência e participação dos líderes em debates livres e com grupo diversificado de pessoas;
  • Desenhar o planejamento estratégico com envolvimento dos líderes reforçando sempre o conceito sistêmico da organização, ou seja, a interdependência entre ação e resultado;
  • Utilizar a área de Recursos Humanos como ponto de apoio para promover iniciativas motivacionais e de engajamento dos gestores para que venham a agir livremente para o bem comum do negócio;
  • Ao definir metas e objetivos do líder, incluir além de métricas inerentes às suas áreas de atuação, outras de natureza interdependente dos pares do líder. Por exemplo, o líder de vendas tem que entregar o faturamento, porém deve perseguir o menor nível de inadimplência de clientes em conjunto com a área de finanças;
  • “Vender” à exaustão a necessidade de cada líder tomar decisões, observando efeitos colaterais em outras áreas/departamentos e que possam prejudicar o atingimento do “bem comum”: lucratividade, crescimento, clima favorável ao desempenho dos funcionários e atendimento a interesses de outras partes.

Finalizando, não tenha dúvida de que você, líder, quanto mais assumir o papel de verdadeiro “dono” do negócio, mais contribuição dará ao pleno sucesso do empreendimento, porém não podemos nos esquecer que esse tipo de comportamento/postura é um caminho de duas vias.

Pense nisso!

Revisão de texto: Virgínia De Biase Vicari

 

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