Tanto o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa) atribuem, a partir de dados coletados, grande importância das empresas familiares no ambiente empresarial de nosso país. Estas empresas representariam quase 90% do estabelecimentos existentes sendo responsáveis, aproximadamente, por 60 % de toda produção nacional (PIB).
Isto posto, é preciso reconhecer que a gestão destes negócios tem impacto significativo na economia e os temas ligados à boa governança, assim como o cuidado para perenizar o empreendimento devem ser tratados com seriedade. Muita seriedade.
A empresa de controle familiar, entendida como aquela em que o acionista/quotista principal é a família, tem origem a partir do espírito empreendedor de seu fundador e com o passar do tempo fica exposta a grandes desafios inerentes ao seu perfil e constituição. Aqui as questões de preparo/capacitação do executivo, ou executiva, principal assim como o processo de sucessão são ainda mais importantes do que nas empresas de capital pulverizado ou de controle não definido. E por que? Simplesmente porque nas empresas familiares muitas das vezes o executivo, ou a executiva, principal são membros da família tornando muito mais complexa sua substituição caso esta decisão se faça necessária, por exemplo.
Outro ponto que preocupa na empresa familiar é a necessária, e saudável, separação entre propriedade e família que muitas das vezes não está bem resolvida e assim os riscos na atividade empresarial ficam exacerbados.
O que teriam em comum empresas de controle familiar do segmento metalúrgico, de embalagens, de cosméticos e/ou do agronegócio? Ou ainda entre aquelas empresas familiares de capital aberto e/ou fechado?
Pois bem, em recente pesquisa que fiz observei a necessidade de enfrentamento de questões muito semelhantes naquelas empresas, ou seja:
- Os resultados, considerados medíocres ou abaixo do potencial do negócio, exigiam uma guinada no quadro de gestores;
- Neste grupo de empresas, tendo a mais nova mais de cindo décadas de existência, em função deste resultados aquém do desejável, buscavam “profissionalizar” o time de gestores, mas principalmente estavam próximas de nomear executivo principal fora do núcleo familiar;
- Em três delas isto era absolutamente necessário por falta de gente da família preparada para assumir a responsabilidade no mais alto escalão;
- Em outra o empreendedor/fundador, ainda na ativa, e agora com mais de 80 anos não tem verdadeiramente sucessor na família;
- Numa destas quatro empresas já havia decisão de buscar profissional no mercado, embora já tivesse experimentado um que não dera certo. Diz-se que a razão foi a interferência “exagerada” da família nos negócios.
Não resta dúvida que estes problemas e/ou desafios são também de outras empresas brasileiras de controle familiar, pois estudos indicam que, em média, 30% delas chega à segunda geração enquanto somente 5% sobrevivem à terceira geração.
Gostaria de listas, em quatro pontos, algumas recomendações extremamente úteis para assegurar a boa governança e longevidade da companhia familiar brasileira:
a) Coesão ou Unidade Familiar
É preciso definir o propósito da família, alinhar suas expectativas e objetivos identificando aqueles pontos de atrito no seio familiar, tratando dos conflitos e fortalecendo a afetividade entre os membros. É bom lembrar que na maior parte das vezes o trato da coesão familiar exige a participação de profissional especializado, de fora da família, o qual pode com isenção e olhar cuidadoso encaminhar as tratativas do bom convívio;
b) Governança Familiar
É recomendável estruturar políticas e acordos, inclusive a formação de Conselho de Família, quando fizer sentido a depender do tamanho dos negócios e complexidade, permitindo o engajamento dos membros num ambiente positivo e aberto para discussões dos temas de família e negócios, tratando as questões com equidade e justiça.
c) Familiares preparados e contributivos
Quem pode ter participação ativa na gestão dos negócios da família? Sem dúvida, aquele membro familiar sem preparo não deve receber tal responsabilidade. É preciso fazer um trabalho proativo identificando habilidades, e sobretudo interessados em fazer parte do dia a dia do empreendimento, em primeiro lugar.
Uma vez identificado o interessado e/ou a interessada o próximo passo é estudar profundamente eventuais lacunas de conhecimento e até no perfil de liderança desenhando ações que permitam seu desenvolvimento. Por outro lado, aqueles membros familiares que não têm interesse no negócio e/ou não possuem a mínima formação para tal devem ser preparados para construir vida produtiva e rentável fora do seio familiar. Certo?
d) Governança Corporativa
Cabe aqui estabelecer de modo claro e formal quais os limites entre a gestão dos negócios, os proprietários e a família.
Tal acordo dever ser mais amplo possível de modo às regras atenderem não somente a geração atual como também as gerações futuras.
O bom desempenho da empresa de controle familiar e sua perenidade exige, como vimos, o debate, a identificação e o tratamento adequado de pontos agudos à prática da boa governança.
